所有這些現(xiàn)象體現(xiàn)了電池企業(yè)向上游縱向整合的意愿。本文將介紹礦業(yè)縱向整合的背后邏輯，回顧縱向整合在鋰電池行業(yè)中的案例，以及它所帶來(lái)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。

 

礦業(yè)的縱向整合

 

礦業(yè)的縱向整合早已不是新現(xiàn)象（見(jiàn)圖1），許多公司（例如BHP，Rio Tinto，Anglo American等）都有過(guò)投資提取和加工價(jià)值鏈下游公司的歷史。隨著時(shí)間的推移，許多公司已經(jīng)剝離了這些下游行業(yè)，Bluescope，Constellium，Scaw metals等同類(lèi)公司才得以重生。但縱向整合仍舊存在于大宗商品之中，例如鋁（Rio Tinto），銅（Anglo American)以及鋅（Glencore，Nyrstar）。

 

 

礦業(yè)價(jià)值鏈的縱向整合主要有以下四個(gè)原因：

 

1.     減少市場(chǎng)供應(yīng)周期變化（例如原材料不足）和原材料定價(jià)波動(dòng)對(duì)下游產(chǎn)業(yè)（精煉、制造等）的影響。

 

2.     利用價(jià)值鏈相鄰產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)率提高或礦產(chǎn)價(jià)值帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。

 

3.     通過(guò)下游整合改善上游的市場(chǎng)渠道。

 

4.     促進(jìn)新的或增長(zhǎng)的商品需求。

 

減少下游的波動(dòng)性

 

礦產(chǎn)價(jià)格具有波動(dòng)性，消除這種波動(dòng)性是縱向整合的主要原因之一，尤其是當(dāng)價(jià)格波動(dòng)傳遞給下游客戶(hù)的能力減弱時(shí)。價(jià)格波動(dòng)又受供求關(guān)系變化的驅(qū)動(dòng)，但這種波動(dòng)性是不對(duì)稱(chēng)的。 從微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，價(jià)格的低點(diǎn)由邊際現(xiàn)金生產(chǎn)成本推動(dòng)（長(zhǎng)期來(lái)看），但價(jià)格的高點(diǎn)卻并非如此。全球性鋼鐵制造商Arcelor Mittal在21世紀(jì)后期加入了鐵礦石和冶金煤的生產(chǎn)，部分原因便是希望能減少其鋼鐵生產(chǎn)的成本波動(dòng)。

 

利用利潤(rùn)率提高帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)

 

礦石轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品過(guò)程中的采集和轉(zhuǎn)化需要密集的資本。這限制了行業(yè)中潛在的新加入者，同時(shí)也因?yàn)樗绕渌琴Y本密集型活動(dòng)有著相對(duì)更高的利潤(rùn)率，從而創(chuàng)造了一個(gè)更加有活力的市場(chǎng)。除此以外，礦產(chǎn)在世界上并非均勻分布，而是集中在某些特定區(qū)域。在鋼、鐵價(jià)值鏈中，鐵礦石和冶金煤雖然波動(dòng)性較高，但帶來(lái)的回報(bào)往往高于鋼鐵。這是因?yàn)殍F礦石和冶金煤具有更好的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，只有少量的大型生產(chǎn)商集中在少數(shù)國(guó)家獲得特權(quán)發(fā)展，并具有獨(dú)立的資產(chǎn)。相比之下，鋼鐵產(chǎn)業(yè)往往供大于求，市場(chǎng)較為分散，每個(gè)國(guó)家的領(lǐng)頭品牌各不一致。

 

市場(chǎng)渠道的改善

 

所有的業(yè)務(wù)都需要具備客戶(hù)渠道，渠道的競(jìng)爭(zhēng)力直接影響到每個(gè)參與者的回報(bào)。價(jià)值鏈中的某一環(huán)具有強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)地位會(huì)導(dǎo)致價(jià)值份額分配不均，這可能會(huì)使礦業(yè)的市場(chǎng)渠道面臨更多挑戰(zhàn)。例如，鋅和鉛市場(chǎng)的冶煉和交易由少量的大型企業(yè)主導(dǎo)，如果鋅礦業(yè)的新參與者發(fā)現(xiàn)自己開(kāi)展熔煉業(yè)務(wù)的回報(bào)高于現(xiàn)有的這些企業(yè)所給予的回報(bào)，他們可能會(huì)選擇投資自己的熔煉業(yè)務(wù)（對(duì)投資機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行現(xiàn)實(shí)和客觀的評(píng)估為前提）。

 

促進(jìn)商品需求

 

礦業(yè)生產(chǎn)商需要確保其產(chǎn)品需求的穩(wěn)步增長(zhǎng)。 增長(zhǎng)的需求能夠帶來(lái)更大的銷(xiāo)售市場(chǎng)，同時(shí)保證供需平衡、防止過(guò)度投資。 巴西生產(chǎn)世界近90%的鈮，而CBMM是當(dāng)?shù)刈畲蟮拟壣a(chǎn)商。 自成立之初，CBMM就開(kāi)展了一項(xiàng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，與其煉鋼客戶(hù)合作投資，以尋求發(fā)展鈮合金鋼的新應(yīng)用，從而增加鈮的需求。 到了2000年代，精礦中鈮的需求量從 30千噸/年（ktpa）增加了一倍，達(dá)到60千噸/年（ktpa）,之后這樣的高需求也得以持續(xù)。

 

 

 

電池礦業(yè)市場(chǎng)的縱向整合

 

 

 

分析了礦產(chǎn)業(yè)縱向整合的四個(gè)潛在理由之后，讓我們把關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向電池礦業(yè)市場(chǎng)。 鈷，鎳及其他礦物產(chǎn)業(yè)中都存在縱向整合的案例，而本文則將重點(diǎn)關(guān)注鋰基礦物產(chǎn)業(yè)。

 

近期市場(chǎng)演變

 

十年前，鋰礦物市場(chǎng)相對(duì)成熟，主要受玻璃/陶瓷，潤(rùn)滑油，空氣處理等非電池產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)。價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定，與邊際生產(chǎn)者的現(xiàn)金成本保持一致。到2000年，鋰需求量中的鋰電池占據(jù)了約5%的份額。隨著電池對(duì)鋰的需求迅速增長(zhǎng)（見(jiàn)圖2），這一數(shù)值在2013年增長(zhǎng)到30%，并在五年內(nèi)預(yù)計(jì)增長(zhǎng)至80%。 此外，鋰需求來(lái)源已從用于電子、智能手機(jī)需要的傳統(tǒng)小型鋰離子電池轉(zhuǎn)向規(guī)模更大、發(fā)展更快的電動(dòng)汽車(chē)領(lǐng)域。這使得鋰市場(chǎng)重新陷入“不成熟”時(shí)期，這一時(shí)期的特點(diǎn)是需求增長(zhǎng)率高（每年高達(dá)20%）、使用新技術(shù)生產(chǎn)、供需快速變化、新參與者進(jìn)入、行業(yè)價(jià)值快速增長(zhǎng)以及價(jià)格大幅波動(dòng)。

 

下游鋰市場(chǎng)的縱向整合的理由

 

對(duì)于鋰離子電池化學(xué)品和電池制造商而言，上述“不成熟”的市場(chǎng)有時(shí)會(huì)帶來(lái)麻煩。他們希望能滿(mǎn)足快速增長(zhǎng)的客戶(hù)以及終端客戶(hù)對(duì)電池和前體化學(xué)品的需求，但自2015年初價(jià)格飆升以來(lái)，鋰在供應(yīng)和價(jià)格（實(shí)際和市場(chǎng)感知）上的波動(dòng)仍然是一個(gè)威脅（見(jiàn)圖3）。

 

 

 

因此產(chǎn)業(yè)的縱向整合也就不足為奇。根據(jù)L.E.K.礦業(yè)縱向整合的框架，下游電池供應(yīng)商經(jīng)常受市場(chǎng)供應(yīng)周期和上游原材料價(jià)格波動(dòng)的影響，而縱向整合顯然是管理這種波動(dòng)性的有效策略，不管是直接還是間接投資都為消除這種波動(dòng)提供了一定的幫助。

 

上游鋰市場(chǎng)的縱向整合的理由

 

L.E.K.的縱向整合框架也提倡現(xiàn)有以及新興的上游參與者進(jìn)行縱向整合，許多交易也因此達(dá)成。由于鋰輝石的制造簡(jiǎn)單，產(chǎn)品濃縮物的產(chǎn)品定價(jià)和利潤(rùn)較低（約600美元/噸鋰輝石或約4,000美元/噸碳酸鋰）。通過(guò)投資鋰精煉廠(chǎng)，將鋰輝石轉(zhuǎn)化為碳酸鋰（或氫氧化鋰），最終產(chǎn)品定價(jià)就能超過(guò)10,000 美元/噸，這使得鋰輝石生產(chǎn)商進(jìn)入了相鄰的價(jià)值鏈細(xì)分市場(chǎng)，增加了回報(bào)。除此以外，投資鋰輝石精煉廠(chǎng)還會(huì)為鋰礦生產(chǎn)商拓寬市場(chǎng)渠道，增加電池化工業(yè)和電池制造業(yè)的客戶(hù)，而不僅僅是依賴(lài)于合作伙伴Albermarle、天齊鋰業(yè)、贛鋒鋰業(yè)和SQM。

 

 

案例分析：Lithium Australia

 

 

澳大利亞大型電池材料制造商Lithium Australia是縱向整合中的一個(gè)典型例子，在這里我們將該案例命名為“周期性整合”。其戰(zhàn)略涵蓋了鋰的整個(gè)生產(chǎn)周期，從礦物提取，精煉產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化，電池陰極制造到廢鋰回收。 這一戰(zhàn)略可能正在重新定義縱向整合對(duì)整個(gè)行業(yè)的意義。

 

縱向整合的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值

 

顯而易見(jiàn)，鋰電池化合物和電池制造商決定投資上游鋰提取是出于對(duì)鋰的市場(chǎng)供應(yīng)和定價(jià)的擔(dān)憂(yōu)。然而，這一策略并非沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，投資前還應(yīng)考慮一系列因素。

 

風(fēng)險(xiǎn)因素

 

1.     雖然上游的縱向整合可以從宏觀上降低收益波動(dòng)，但擴(kuò)大業(yè)務(wù)后會(huì)產(chǎn)生其他新變量。就開(kāi)采而言，這些變量包括礦物等級(jí)變化，巖石和爆破產(chǎn)出的差異，加工能力和采收率以及機(jī)械利用率的變化。從整個(gè)市場(chǎng)而言，開(kāi)采公司在價(jià)格低點(diǎn)時(shí)期會(huì)承受更大的資產(chǎn)負(fù)債壓力，因此其面臨的需求和價(jià)格的波動(dòng)通常比制造商更高。

 

2.     對(duì)新業(yè)務(wù)的投資會(huì)顯著影響現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，并分散可用的時(shí)間、精力。該影響在采購(gòu)結(jié)束和整合期間尤其顯著，特別是當(dāng)高級(jí)管理層需要對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)。

 

3.     轉(zhuǎn)移定價(jià)和績(jī)效管理的內(nèi)部難度可能增加，可能需要通過(guò)增加內(nèi)部透明度、采取外部基準(zhǔn)的方式來(lái)解決。

 

4.     主權(quán)風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)增加，一些國(guó)家存在受益政策，政府可能要求開(kāi)采方將部分制造業(yè)帶到礦產(chǎn)開(kāi)采國(guó)。

 

5.     上游和下游之間的存在運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，上游的供應(yīng)中斷會(huì)影響到下游生產(chǎn)。在發(fā)生供應(yīng)中斷的情況下，第三方供應(yīng)商是能夠提供補(bǔ)救選擇的，而縱向整合公司則無(wú)法做到這一點(diǎn)。

 

6.     上游客戶(hù)可能會(huì)面臨渠道沖突，轉(zhuǎn)向其他獨(dú)立生產(chǎn)商購(gòu)買(mǎi)礦產(chǎn)。

 

7.     如果市場(chǎng)趨向成熟，縱向整合的理由消失，該戰(zhàn)略后續(xù)將難以轉(zhuǎn)型。

 

風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略

 

為了更好的規(guī)避上述風(fēng)險(xiǎn)，投資者須仔細(xì)考慮其運(yùn)營(yíng)模式和投資期限，以確保獲得縱向整合的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，確保投資回報(bào)超過(guò)獨(dú)立凈現(xiàn)值。企業(yè)需要制定一套明確的整合方針，充分考慮獲取新業(yè)務(wù)的各種選擇，為管理整合、系統(tǒng)和流程選擇以及內(nèi)部?jī)r(jià)格、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)提供決策依據(jù)。此外，還應(yīng)將戰(zhàn)略?xún)r(jià)值作為盡職調(diào)查的一部分，并制定一個(gè)流程，以確保戰(zhàn)略?xún)r(jià)值也成為合并后整合的一部分。

 

 

 

結(jié)語(yǔ)

 

L.E.K.已將縱向整合的投資框架應(yīng)用于鋰行業(yè)，結(jié)果表明目前下游鋰電池化學(xué)品和電池制造商以及上游開(kāi)采公司的縱向整合是值得提倡的。

 

雖然投資目的不同，但在目前鋰基礦物市場(chǎng)不成熟的條件下，下游鋰電池化學(xué)品和電池制造商以及上游開(kāi)采公司的縱向整合都是具有意義的。市場(chǎng)的不成熟特征可能會(huì)持續(xù)下去，直到需求趨向穩(wěn)定，屆時(shí)年增長(zhǎng)率將從目前的20%降至個(gè)位數(shù)。

 

縱向整合的參與者們需要考慮將新的能力整合在組織中，以管理新價(jià)值鏈和垂直整合戰(zhàn)略中不同的固有風(fēng)險(xiǎn)。這些能力可以通過(guò)內(nèi)部建立新的團(tuán)隊(duì)、或通過(guò)外部的合作伙伴來(lái)獲得。公司還需要考慮為新整合的業(yè)務(wù)建立更有價(jià)值的運(yùn)營(yíng)模式，以保證戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，確保投資回報(bào)超過(guò)獨(dú)立凈現(xiàn)值。