毫無疑問，這一論斷的基礎是張勇過往的成功經(jīng)歷。早在2010年，中國新能源汽車尚處于起步階段，張勇就離開了北汽福田營銷公司商務車銷售公司總經(jīng)理的職位，轉戰(zhàn)奇瑞汽車擔任副總經(jīng)理，主抓奇瑞新能源汽車業(yè)務。2014年，他回歸北汽系統(tǒng)，擔任北汽新能源營銷公司總經(jīng)理，全面負責北汽新能源渠道建設、市場銷售、售后服務和品牌推廣等業(yè)務。近年來，北汽新能源銷量多年領跑全球純電動市場，而且還打造了EC180這樣的純電動國民車。這其中，張勇功不可沒。

 

2018年年初，就在北汽新能源緊鑼密鼓籌備上市之時，江湖上卻傳來了張勇加入合眾新能源擔任總裁的消息。很顯然，這位最早進入新能源汽車領域的職業(yè)經(jīng)理人，還有更大的野心——在新一輪汽車變革中，他看到了機會，還想以舵手的身份開辟新大陸。

 

創(chuàng)業(yè)不易，路途兇險，需要舵手認清時勢，精準出擊。而這，正是一個殺手所擅長的。

 

那么，在執(zhí)掌合眾新能源的這一年里，張勇做了一些什么？他要把合眾新能源帶向何方？

 

2018年12月16日，第九屆全球新能源汽車大會將在北京舉行。值此之際，我們對新能源汽車行業(yè)的變革先鋒張勇做了一次深度訪問，并以圖文和視頻的方式記錄其閃光的思想和言行。

 

這是第一篇。

 

作為營銷型舵手，我更加懂得市場需求

 

第一電動：你是營銷出身，在北汽新能源曾有過打造純電動國民車的經(jīng)歷。現(xiàn)在執(zhí)掌合眾新能源，跟一些工程師或互聯(lián)網(wǎng)產品經(jīng)理出身的車企舵手相比，你覺得自己的優(yōu)勢和劣勢分別是怎樣的？

 

張勇：因為有幸在奇瑞、北汽新能源做過職業(yè)經(jīng)理人，而且都是班子成員，我對整個汽車企業(yè)的運營、價值鏈的各個環(huán)節(jié)并不陌生，可以說也是參與者。

 

我過去主要負責營銷領域，我的優(yōu)勢可能在于更能理解用戶的思維，更加懂得市場的需求，更加知道產業(yè)鏈下游的相關利益方想什么、要什么。總的來說，營銷型的舵手對市場趨勢的判斷會更準確，更有利于企業(yè)成為一個真正的用戶型企業(yè)。

 

要說劣勢，那就是可能不擅長把握技術趨勢。任何人都不可能是全才，但你可以請一些優(yōu)秀的人才來彌補你的短板，所以這也不是什么大問題。

 

第一電動：剛講到你會更懂用戶和市場，那么你會怎么定義一個好的電動車產品？

 

張勇：第一，要足夠安全。無論燃油車，還是電動車，首先要能保證消費者出行的安全，也要保證行人的安全。

 

第二，體驗要足夠好。電動車天然地具備一些燃油車不具備的優(yōu)勢，更環(huán)保，更安靜，沒什么震動，提速也更快。但即便如此，還是要給用戶創(chuàng)造更好更突出的用車體驗。

 

第三，要經(jīng)濟實惠。無論是怎樣的出行方式，我想這可能都是大多數(shù)人的訴求。

 

 

 

第一電動：電動車的演變路徑會是怎樣的？

 

張勇：從過去二三十年燃油車的發(fā)展歷程來看，需求是往大車上演變。老百姓買車，總是喜歡讓自己的車更大，更寬敞，看起來更氣派。

 

但對電動車而言，個性化的需求正在逐步顯現(xiàn)。人們不再像原來一樣，一定要一個大車，滿足多個功能，什么環(huán)境下都能用。未來市場的需求應該是更個性化的，年輕人有年輕人的需求，女性有女性用戶的偏好，代步的可能只要滿足他們上下班需求就夠了，而商務方面也有商務的需求。

 

第一電動：會不會有能夠通吃很多用戶的爆款出現(xiàn)？

 

張勇：恐怕不會再出現(xiàn)了。

 

我們的經(jīng)營策略是在主流市場中找藍海市場

 

第一電動：你剛加入合眾新能源的時候，給合眾新能源畫的藍圖，或者說規(guī)劃，是怎樣的？

 

張勇：合眾新能源應該找到自己的定位。

 

短期內，我希望合眾新能源成為某一個細分市場中的一個先進者，而不是領導者。至少三五年內，我們還沒法奢望成為一個領導者。我希望我們首先能夠活下去，成為第一梯隊的一員。

 

作為初創(chuàng)企業(yè)，我們能做到的是把資源集中投放在這一細分領域，讓自己能夠聚焦，能夠在細分市場里為消費者提供一個最好的產品。

 

長期來看，我們希望能成為電動車中的小米。

 

 

 

（哪吒N01）

 

第一電動：那就是要把合眾新能源的車打造成國民車。

 

張勇：是的。

 

第一電動：合眾新能源想進入的細分市場，具體是哪一塊？

 

張勇：我們不往高端走，做的是大眾消費市場。在這個范圍里，我們再來找一些藍海市場。

 

我們的經(jīng)營策略是在主流市場中找藍海市場，而不是說找一些非主流市場，干一些別人都沒干過的事，過獨木橋，那樣風險還是挺大的。

 

第一電動：如果不是商業(yè)機密的話，能講一講你們找到的藍海是怎樣的？

 

張勇：我們會在適當?shù)臅r候，跟產品一起發(fā)布。

 

第一電動：從細分市場的一個先進者，要想成為電動車里的小米，其實是一個很大的跨越。合眾新能源將會怎樣完成這個過渡？

 

張勇：在細分市場做到先進者之后，我們會逐步向上和向下擴展。

 

我們的定位不是汽車中的蘋果，而是汽車中的小米。這個定位更大的意義是，我們想要成為一家技術驅動型和以用戶為導向的企業(yè)。

 

組織機構設置，智能化和設計被放到了非常突出的位置

 

第一電動：你回答得很務實。今年1月份你就來到了合眾新能源，這一年時間里，你都做了些什么，又有些什么樣的成效？

 

張勇：第一件事，是重新規(guī)劃合眾新能源的組織機構，構建了一個能夠面向未來競爭的高效組織體系。圍繞這個組織體系和企業(yè)經(jīng)營目標，我們招聘了大量人才，搭建人才體系。

 

第二件事，是規(guī)劃合眾新能源的業(yè)務戰(zhàn)略，對未來的市場定位、產品規(guī)劃、品牌規(guī)劃做了重新的梳理和系統(tǒng)的設計。

 

第三件事，是圍繞我們的組織體系和業(yè)務戰(zhàn)略，做了一些執(zhí)行層面上的事情。首先是再造業(yè)務流程，對整個價值鏈各個環(huán)節(jié)的業(yè)務流程，進行了重新的規(guī)劃和設計；其次是搭建了營銷體系，對營銷組織、營銷模式、營銷渠道、服務渠道等進行了系統(tǒng)設計和完善；最后，我們對未來的服務模式也做了一些新的思考，不過現(xiàn)在還沒到發(fā)布的時候。

 

 

 

第一電動：那么，請你講一講能講的一些亮點，比如在組織架構和人才體系方面。

 

張勇：年初的時候，合眾新能源只有300多人，到目前已經(jīng)達到了1000人左右的規(guī)模。

 

在組織架構上，我們有兩個大的創(chuàng)新。

 

第一，對于合眾新能源未來的產品，我們把智能化放到一個非常突出的位置，把智能駕駛和智能座艙單獨拎了出來，分別成立了獨立的研究院。

 

第二，我們把設計也從工程研究院單獨拎了出來，成立了設計研究院，這體現(xiàn)了我們對造型和工藝設計的重視。

 

另外，我們今年招聘了很多優(yōu)秀的人才，如戴大力、常冰、孔繁龍、吳俊杰、張祺等，都陸續(xù)加盟到了我們合眾新能源大家庭。

 

第一電動：在智能化方面，你們主打的是智能座艙和智能駕駛，當時是怎么決策的？

 

張勇：作為新造車企業(yè)，和傳統(tǒng)車企相比，我們總要找到自己的差異化和競爭優(yōu)勢。就整車制造而言，我們和傳統(tǒng)車企相比沒有太大的優(yōu)勢。從三電、底盤、成本、供應鏈等方面來講，頂多能跟傳統(tǒng)車企打平而已。

 

我們能夠超越傳統(tǒng)車企的地方，應該就是在智能化上。所以我們會把智能化當作核心基因重點打造。

 

第一電動：你們把設計和智能化單獨拎出來成立獨立的部門，應該是非常正確的。我們最近對新能源汽車市場做了個調研，發(fā)現(xiàn)大家買車首先還是看顏值，然后智能化配置也越來越受歡迎了。我們走訪4S店時發(fā)現(xiàn)，具有智能駕駛系統(tǒng)的高配版電動車會更受歡迎，人們寧愿為此多花1萬多塊錢，而不愿意買低配版的。

 

對內是新工程師文化，對外是用戶型企業(yè)

 

第一電動：我跟合眾新能源不少高管都打過交道，總體感覺是，大家都很務實，但又不保守。合眾新能源的文化是一種怎樣的文化？

 

張勇：內部還是工程師文化，我們要以工匠精神，把工作做扎實，為用戶打造一個好的產品。但我們的這種工程師文化，又是新時代的一種新工程師文化。

 

第一電動：涵義是什么呢？

 

張勇：做產品的時候，要精益求精，要有工匠精神，要非常嚴謹。但在做產品設計，在做營銷模式創(chuàng)新和服務品牌創(chuàng)新的時候，要有一些新的想法、新的理念。這就是我們倡導的新工程師文化。

 

第一電動：剛講了一個內部文化，是不是還有個對外的文化？

 

張勇：對外就是用戶文化，我們要成為一個服務型的企業(yè)。產品是我們服務的載體，用戶買了我們的車，買的不僅僅是車本身，還是出行的服務。比如充電、保險、金融、二手車、電池回收利用等，都是我們服務的范疇。我們也希望成為一個服務型的企業(yè)。

 

一年干了兩年的活，理想和情懷正驅動著我們高速前進

 

第一電動：聽說你是特忙，一天睡覺超過五個小時都覺得浪費時間了。

 

張勇：也不是特別忙。睡覺四五個小時，剛開始可能是因為忙，但是后來就是習慣睡得少了。

 

第一電動：你的時間主要花在哪？

 

張勇：主要在三個方面。

 

第一，是公司的發(fā)展戰(zhàn)略。我們做完戰(zhàn)略規(guī)劃后，肯定還需要不斷地根據(jù)市場變化、技術發(fā)展趨勢、政策環(huán)境變化、消費需求變化等因素，做一些動態(tài)微調。大方向肯定是確定的，但如果你不經(jīng)常糾偏的話，那目標還是可能會走偏的。

 

第二，是圍繞企業(yè)目標，加強核心競爭力。我需要思考我們的差異化優(yōu)勢在哪兒，然后把它放大，同時在組織體系、資源匹配上不斷強化我們的優(yōu)勢，形成合眾新能源的護城河。

 

第三，作為企業(yè)的一把手，我最需要經(jīng)營的是人。定好了戰(zhàn)略，確定好了資源分配方向，那么接下來就是由團隊來執(zhí)行了。人才永遠是第一競爭要素，怎樣招到優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才、用好優(yōu)秀人才，這是我所需要思考和面對的問題。

 

 

第一電動：在過去這一年，你對你的團隊最自豪的是什么？

 

張勇：最自豪的是，我們在這一年的時間里，干了別人可能需要兩年才能干好的事情：我們對企業(yè)的組織架構進行重新的設計，業(yè)務戰(zhàn)略做了新的規(guī)劃，還從無到有地搭建了營銷體系；我們還把一款車從創(chuàng)想、規(guī)劃，最后做出了工程樣車，而且能夠實現(xiàn)在明年第四季度投產；我們的工廠已建設完成，生產體系和供應鏈管理體系，都已進入比較成熟穩(wěn)定的狀態(tài)。

 

我們一個一個點地前進，非常高效，這是讓我非常自豪的地方。而且，大家都有創(chuàng)業(yè)的精神，都有一個共同的理想和情懷——想做出一點能夠改變這個行業(yè)的的事情，這也讓我非常自豪。理想和情懷正驅動著我們高速前進，擰成一股繩往前跑